在中国企业的经营管理与股权激励过程中，时常会遇到这些管理难题：
高端人才无法引入，内部人才能力固化，难以带领企业继续成长的问题；
内部组织运行效率总觉得不够快，调来调去但依然问题重重；
内部人才职业打工心态，不愿全力以赴为企业出力的问题；
不知该如何做合伙人股权分配，要避免哪些雷区；
股权分出去如何把握控制权，要守住哪些底线；
做顶层设计时该如何做股权布局、股权激励；
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随着国家经济的发展，企业管理意识和水平的不断提升，今天的中国已经进入一个『产业共生、经济共享』的“事业合伙人时代”，股权激励也一跃成为当下热门的话题和企业管理的趋势，更是企业顶层设计的重要战略决策选择。
然而，似乎不少企业家、管理者包括商业研究者，往往把合伙人制度狭义等同于实施股权激励机制，认为“一股就灵”——这是一个严重的认识误区。实际上，在缺乏全面系统认知的前提下进行股权激励，很多时候可能不仅起不到理想的作用，还可能从根本性的治理权益上给企业带来重大影响。
01读懂人性，才能精准激励
企业要发展，人才是核心，企业内部培养人才过程相当难，要做到如何吸引人才加盟，是企业思考的方向。
一个企业领袖，要有足够的格局去做好激励，才能真正的稳住人心，稳住公司的人才水平，因为激励是反人性的，它是满足别人的人性从而实现公司的发展，所以激励必须以公司的战略目标作为导向，而不是以自已的个人意愿来代替战略的需要！
就股权激励对象而言，他们是企业的骨干，对企业发展具有关键作用。拥有这样资源和力量的员工，向企业家要求更多的利益回报和权力，完全符合公平正义原则，也是符合人性的内外要求。
但是，当企业家已经承认知识员工的价值，并愿意付给他们企业的股权时，股权激励对象的人性将接受检验。
这种检验就是：股权激励对象能否像企业的主人那样来承担责任？股权激励对象不能和企业之间仅仅存在劳动契约关系，而是应向主人一样全心全意的为企业付出，尤其当企业遇到困难时要勇于承担风险，能够为企业全力付出，勇于承担风险的股权激励对象就在诠释着公平、正直、诚信、担当、勇敢的人性，而那种获得了企业的股权却只想享受利益与权力，不愿全力付出、不愿承担风险的员工，也反映了唯利是图、自私自利、缺乏担当的负面人性。
所有的激励机制都离不开对人性的掌控，利益机制是你有什么，他要什么；约束机制是你要什么，他有什么。通过对人性的了解，你才能精准的激励。
——原和君集团合伙人 政老师
股权激励有三种境界：一是懂专业；二是懂人性；三是懂经营。其中，懂人性应该是整个激励机制的核心部分，专业和经营可以通过术科学习、多年经验得到，而人性却是千变万化，瞬间变永恒，永恒又变刹那的东西，任何专业和经验却敌不过人心变幻。
02钱分得好，商业行为就成功了一半
马云仅拥有阿里巴巴不到10%股权，却牢牢把握着公司的控制权，而黄光裕拥有国美超过33%股权，却差点让国美落入他人之手，为什么出现这样的现象呢？
重点就在于公司章程的巧妙运用，股权激励之前在公司章程中做好相应的约定：在何种情况之下公司有权收回股份，不可能有完美的股权激励方案能规避一切风险和“坑”。在公司章程中事先做好约定，配合股权激励作为纠错机制，能有效控制股权激励中存在的潜在风险。
实际上，华为现有员工18万人，持有虚拟股人数8万人，高达43%，但华为并非外界媒体宣传的那样，华为全员持股。因为目前华为注册股只有两个实体，要给是任正非（持股1.01%），另一个是华为工会（持股98.99%），华为工会是华为员工的持股平台，而华为公司章程写明了持股平台只有分红权，增值分享权，没有表决权和所有权。所以，严格意义上来讲，华为员工持股是一个利润分红合伙模式。
商业社会以利益为导向，钱分得好，商业行为就成功了一半。既要马儿跑得快，又要马儿不吃苦，世上没有两全其美的好事是可以单方面占尽的。
——原和君集团合伙人 政老师
任何一种激励机制，都只能解决部分人的阶段性需求。大部分人是愿意在舒适区/安全区呆着的，而任何一种激励机制当其开始产生效用时，也就意味着舒适区在同步构建，激励效果在一定周期内会达到峰值而逐渐衰弱。
人性是经不起考验的，当激励导向是短期利益时，必定有损长期利益。激励实则是一个平衡的艺术，世上没有尽善尽美的长效激励，不要期待人的自觉，因为人是趋利避害的。没有约束的激励就是在诱导犯罪，激励力度越大，破坏性越强。
因此，激励必须要有好的针对性，当针对性不强时，就要及时优化更新，保持其激励效果处于较好的峰值。
03激励的本质就是价值交换
在初创期，企业重在吸引关键人才、激励创新，员工少而精、多为核心元老，更需要员工股权激励的覆盖面大。同时在企业早期资金紧张、基本工资和福利水平低于市场平均水平的情况下，股权激励可弥补薪酬缺口。
随着企业成长发展，企业风险降低、工资水平提高、股权价值提升，员工也更多来自人才招聘和培训，可替代性强，此时股权激励的覆盖面缩小，激励对象的选择应更谨慎。
企业在选择激励对象时，可以综合考虑以下因素：
员工的工作年限、历史贡献、职位层级、业绩条件、未来潜力；
员工的个人意愿及风险偏好，看员工更愿意拿到眼前的现金激励，还是更期待未来股权的增值；
企业的业务特点和员工的岗位性质，要考虑股权激励能带来的价值。
利益关系决定相处关系，激励的本质就是价值交换！激励系统就是根据不同人的价值创造来进行价值评价，然后进行价值分配。
——原和君集团合伙人 政老师
当然，激励机制的落地，离不开信任和信心，对老板的信任和对未来价值的信心，缺一不可，人才的引进及企业人才的流失问题，都是因为激励机制的到位与否。还是那句话，你有什么，他要什么？搞清楚一切都不是问题，“动之以情，晓之以理，诱之以利”，人才的需求千差万别，没有一个统一的标准。
作为老板需要极高的情商，能修炼到心灵锲约的最高境界，天下将会有你的一份，善用利者得天下，人性只能锦上添花，不能雪中送炭，利益本身就是自私的，如何公平分配，就看老板的心胸和情怀了。
